青腾大学杨国安：数智化程度放大企业差距，组织革新决定转型成败

新冠肺炎冲击了大量的线下实体经济，但它也给创业者们布置了一道题目——如果不能线下办公、不能走线下门店生意，我们的业务怎么办?某种程度上，它让过去停留在概念上的“数字化”成为了每一个创业者必须思考的一个问题。但是数字化并不是一个简单的修修补补，而是系统性的工程，它需要的不仅仅是技术，更需要的是组织能力。

但今天的数智化，与企业过去的信息化、数字化相比，究竟有什么区别?面对数智化的来临，企业怎么转型升级掌握新机遇，而不被时代所淘汰呢?4月9日，腾讯集团高级管理顾问、青腾大学教务长、凱辉创业基金联合创始人杨国安教授在青腾汇一课上分享了“迈向数智化时代的组织革新路线图”。

在杨国安看来，企业不仅要思考数字化，更要思考“数智化”。不仅是打通数据，提升效率，更要学会打破数据孤岛，让决策变得更加智能化。相应，数智化并不是企业IT部自上而下部署技术就能完成的事，而是企业需要打造匹配的组织能力，才能让科技发挥真正的作用。

课程导读：

1、疫情正在推动数字化升级的进度和速度。

2、万物数智化时代。

3、企业数智化转型的Why、How、Who。

4、组织能力，企业数智化转型之痛。

5、企业在数智化执行之前，先问4个问题。

以下为直播课程文字版(内容有删减)：

01

疫情正在推动数字化升级的进度和速度

回顾抗“疫”数月，实体经济受到了巨大冲击。线下零售，服务业、差旅、餐饮、生产制造行业等基本上处于停顿。但是，有一些企业却迎来了难得的上升窗口，如线上教育、线上办公、OA文档协作、线上娱乐(游戏、视频)、生鲜、外卖等等。

在这次疫情中，企业的发展进程可以归纳为两个关键词：

「差距放大」准备好数字化能力的企业与未准备好数字化能力企业的差距进一步放大。疫情后，缺乏数字升级能力的企业利润将被进一步压缩，但选择了数字化转型的企业将蜕变并获得重生。

「生死时速」以前企业说数字化转型只是谈未来的大趋势，可有可无，然而在疫情之下，数字化转型与否，却是生死的问题。

好的势如破竹，而差的一泻千里。

02

万物数智化时代

那企业到底怎么进行数字化呢?数智化的蓝图和路线图是怎么样的呢?

数智化可以分为三个阶段的演变：数字化、在线化、智能化三个阶段。

第一阶段，数字化。

“Everythingcanbedigitalizedshouldbedigitalized，即万物皆应尽量数字化。上个年代，企业内部文档、图像、沟通开始数字化，接下来的一个阶段，全球网站信息已经数字化;到了移动互联网时代，衣食住行、支付和娱乐都变成数字化了。物联网时代，会把物理东西包括机械、零件、商品等等都数字化。

企业的办公软件、办公方式、供应链不同环节都数字化，才能够实现传输，才能够存储。所以，数智化的第一阶段是完成数字化。

第二阶段，在线化。

把工作每个环节进一步在线化，比如企业研发可以通过技术工具进行连接，跨地区共享图像，用3D、CAD等等很多技术同时在线完成。生产不能在线化，但是能在线可视化，而物流、营销、服务、财务等环节一旦全部数字化之后，就自然而然可以进行在线管理和运营

第三阶段，智能化。

数字化和在线化后，企业会积累很多数据。智能化的关键点就是把数据打通整合，通过人工智能等技术，做智能决策。何谓打通和整合?这里包括每个价值链中数据的垂直打通。比如，把客户的数据通过全网线上线下整合，使用户信息更加完整，能够更加精准地推荐。另一方面，通过供应商在线平台的交易，了解每个供应商的情况和过往交易的数据，从而把供应商分级，按照能力、库存和风险来进行分类。数据的打通，让我们的决策更加智能。

除了价值链不同环节中的数据垂直打通之外，还可以横向打通。比如，我们能够把消费数据反向回溯到产品研发阶段。美的集团和三一重工通过了解用户使用产品的习惯行为，从而在产品研发时，所做产品的功能和款式更能俘获消费者的心，成为爆款。通过了解每个门店在卖什么产品，什么客户在买，从而影响到前端的供应链、采购和库存管理的决策，把每个数据的孤岛进行打通，从而智能决策到更高层面。

总结来说，当我们说数智化时，

第一阶段需要尽量把“能够数字化的东西”数字化;

第二阶段在线运营，收集数据，帮助我们打通整合数据;

第三阶段通过AI技术来帮助我们决策，实现决策智能化，减少了很多靠人的经验、记忆和一些老员工的判断。

数智化不是“有”和“无”的概念，而是广和深的问题;它不是一个结果，而是一个不断前进的过程;它是一个大的系统工程，同时也可以在阶段性模块切入。

03

企业数智化转型的Why、How、Who

企业要完成数智化转型，第一要解决Why，顶层战略;第二是How，价值链和数字能力;第三是Who，即人，组织保障和领导力。

第一，数智化要与企业判断未来的大趋势战略相关

美的在2011年推行数智化的原因是，中国过往靠廉价劳动力的红利即将消失。面对未来的产业升级，美的提出“产品领先、效率驱动、全球经营”。要实现这三个战略，数字化的技术很关键。产品如何领先?——用有技术含量的产品引领，并且产品必须要智能化。效率如何驱动?各环节需要更多的自动化，在生产线里面减少效率浪费和不必要的库存，这都是数字化转型的关键。

第二，在不同价值链环节里面，运用数智化技术来改善效率和体验

供应链实现智能制造，在于三个关键词：

1.精益(lean)，减少浪费;

2.柔性(flexible)，按照不同客户的需求做出不同的产品;

3.智能(smart)，机器要聪明，自我诊断和优化。

其他环节，比如：如何通过数字模仿产品研发和设计过程，优化后续生产、采购、物流、服务环节?如何通过社交的方法触达和运营客户?如何通过对产品使用行为和使用喜好判断，与用户之间建立更为紧密的联系，提供更好的服务?能否用机器人代替人工服务?

此外，生态伙伴也很重要，怎么用其他的生态伙伴提供更好的解决方案?如何把技术加强?

所有价值链的改造，背后都需要科技的手段，例如用云计算、传感器、大数据与AI算法来赋能每个环节。所以技术和数据的大中台将变得越来越重要。

第三，组织能力保障和领导力护航

很多企业进行数字化转型时，并不缺技术方案。但是在数智化通过技术改造业务环节时，有一个必须关注的地方，那就是人与组织。即便有很强大的技术能力，但是人、组织跟不上，根本用不上很强大的“科技武器”。

比如，组织架构是否合理，是否扁平化、去中心化，是否鼓励大家更多创新，更多试错，更加关注客户的痛点，这样才能用科技来解决问题。是否具备既懂业务又懂互联网科技人才?如何吸引、融入、保留这些人才?绩效和激励是否鼓励大家对数智化的关注和推动?企业文化是否透明，鼓励数据说话和决策?

04

「组织能力」——企业数智化转型之痛

在以上三点里面，「组织能力」是最容易被忽视的。没有对的组织能力，搭配技术能力的提升。不然，数字化转型就是无米之炊。什么样的「组织能力」可以适应数智化的要求?我在这里先提一个「3+1」的概念。

什么是「3」?

客户至上：不断关注和解决现在及未来还未被满足的客户需求的能力;从服务客户到预测客户甚至创造需求的心态转变。

贯穿始终的创新：为产品、服务、商业模式、分销系统等等培养创新和独创性的能力，特别关注数字化和其他新兴科技所带来的机遇。

无处不在的敏捷灵活：快速优化和试验的能力。当尝试失败时，你从中吸取经验教训;当尝试成功时，你拓展其运用范围。当敏捷灵活无处不在，你能够灵活调动企业有限资源，最大限度地利用最佳机遇。

这三个关键能力，对于企业与生态组织的生存发展至关重要。

而「3+1」中的「1」是数据能力，不管是内部或者外部的数据，不管通过什么入口进行获取，进行快速的分析分类并且运用于决策。数据也不单限制于量化的数据，看到一些趋势和用户痛点。这个是底层的能力，支撑对客户的喜好或痛点有更深刻理解，对创新方向更准确，对敏捷替代更有数据依据，判断所做的一切是否客户认同和喜欢的。

但是，现在很多企业组织管理模式基本与「3+1」能力是背离的。传统的组织管理模式是管控式科层组织：层级多，分工多，分工细。在最上层的高管通过会议的审批流程，确保上下思路的统一。但在数智化时代，科层式组织产生了四大弊端。

弊端一：内部导向。精力都是专注于内部的审批、和跨部门合作等，这不是客户导向。

弊端二：反应迟钝。权利集中于上层，并且很多是跨部门合作。

弊端三：压抑创新。每个岗位有很强的KPI，按照用户的痛点来创新却是不被鼓励的。

弊端四：人才被动。人才投入度非常低，且缺乏主动性，说一做一。

既然传统组织无法匹配智能时代需要的组织能力。什么样组织管理模式能够支撑甚至强化我们所具备的这「3+1」能力呢?近年学术界的组织创新，很多新组织模式「跑出来」了。而那些真正成为数智化时代赢家，能够强化「3+1」组织模式的，有两种：

1.特种部队组织，以更加闭环、敏捷的小团队面对不确定性，中间有很大的平台支持他们。

2.球队组织。最关注的是「赢」，怎么赢得外面的市场，怎么赢得客户，超越对手;内部前中后台敏捷协作;员工同工不同酬，依据是按照每个人的贡献和市场价值。

在这一基础上，我和人力资源管理大师戴维·尤里奇提炼出一个模式：市场化生态组织。

业务团队：强调闭环，各种业务所需的重要职能都在里面。另外是责权利结合。因为关键职能已经闭环了，考核指标可以更加清楚和独立，避免扯皮。给团队更大的授权，然后把团队所创造的利润与奖金直接挂钩，发挥业务小团队的主人翁精神。

平台赋能：平台分成三层。现在比较强调和关注的是技术数据中台;另外，还有业务平台，包括一些共性的关键能力共享，如采购、客服、物流、供应链，互联网企业流量等;第三层是职能性的，财务、人事、政府关系等等。平台的角色是赋能支持一线业务团队打仗。

市场化管控：管理角色市场化，团队的晋升由业务成绩决定，而非上层喜好。

市场化生态组织是客户导向的。业务团队的首要任务是如何围绕外部顾客的需求，提供好的产品和服务;而内部平台则要专注于如何能够帮助业务团队(内部顾客)，如何打造好的产品和服务。

它也是更加敏捷的，因为每个业务团队更加地闭环，获得更多的授权，能够沿着不同的赛道和不同的领域进行快速反映。

最后，对创新项目的试错也大有帮助，因为具备强大的平台来支撑，创新项目可以“轻装上路”，找十来人就能快速立项，成功了就做下去，不成功就快速关掉，降低试错成本。

市场化网络组织的出现，绝不意味着科层制的死亡。很多企业也有两种模式可以在同一企业共存，这需要看你业务环节，有一些环节是完整或者标准化，可以运用科层式组织。但如果面临的环境不一样，而且你需要人的劳力(不是劳动力)，这就需要更加偏向于市场化组织，达到“3+1”的能力。

05

企业在数智化执行之前，先问4个问题

第一：迈向数智化时代，你的组织模式能多大程度鼓励员工，将他们的时间和经历专注于满足客户潜在的需求?

第二：你是否有鼓励员工尝试创新的产品、流程、商业模式，来提升运营效率和用户体验?

第三：你是否有赋能员工快速回应市场的变化，包括客户的需求或竞争对手的行为?

第四：你现在的组织模式是否能够帮你收集、分析和有用的信息，来帮助公司重要或日常决策呢?

总的来说，一是疫情加速了数智化时代的来临;二是企业数智化之前，必须想清楚为什么要做?与外在大趋势和公司战略有何关系?三是数智化转型蓝图并非无迹可寻，在整体规划之下，找准一个点快速突破，分阶段和分模块进行。四是你的团队和组织架构是必须匹配这种能力。这四点也就是打造数智化组织能力的重要思考。

06

Q&A环节

1)数智化的最主要难点在哪里?

组织革新和数字化，并不是一个项目或者一个阶段就能完成的事情，往往会影响到整个企业，并且需要阶段性完成。尽管数字化的工具很多，但是执行过程中的难点在于：

1.创始人头脑中需要首先建立一个系统性蓝图，而不是修修补补。

2.找到一个合适的切入点。比如，很多传统的零售企业是从营销端开始，利用数字化技术获取更多的客户、提升转化率;而很多制造业企业则是从智能制造开始。组织革新是千头万绪的，但是如果切入点不对，看不到成果，很容易无法推进，打击士气。

2)什么是数智化的成败关键?

企业从一个旧的时代到一个新的时代，最关键的一点就是高管的共识和决心，假如高管团队之间没有共识，也没下决心一定要变，转型是很容易半途而废。

组织革新是一个复合的工程，

一是需要有技术、人才和资源的持续投入;

二是流程要改造，重新对齐标准;

三是组织能力要升级。

在推进的时候一定有混乱，一定有不适应，很多高管都抱怨，觉得这个东西与组织没有关系。如果高管们发现回报不够大，没有看到转型风险，是很难有决心共同推动下去的。

2012年，美的开始推数智化转型时，就遇到了非常大的阻力。方洪波分享了当时内心的感受，就是必须忍住四个不理解：第一，员工不理解;第二，媒体不理解;第三，政府不理解;第四，社会不理解。

这就取决于高管的决心，为什么非干不可?

3)如何能提升公司的创新能力?

首先，创办人或领导者必须有心理准备，创新里面10个中有9个失败，只有1个成功。所以不要高估创新带来的失败成本，而低估创新成功所带来的好处。9个失败，1个成功，它可能带来的好处是100倍，纵使失败了9个又怎么样?试错是应该的，但是你不要投入过多的资源，造成公司创新失败所带来的成本过大。做到：

lDream-Big，梦想要大，战略格局要大;

lTest-Small，脚步要小，不要一下子迈大步;

lFail-Fast，不行要赶快收掉，别拖，别死都不放;

lLearn-Continuously，不断失败里面学习。

企业在创新中常见的问题是，立项目时候不够严谨，砍项目时候不够坚决!（本文来自消费日报）

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