周厚健的“霸气”一面

周厚健自从1992年上任青岛电视机厂厂长,他带领海信电视连续14年国内销量第一、全球出货量第三;在智能交通、光通信、智能商用系统等领域连续多年居全国第一,数字医疗产品做到国际领先水平。2016年,海信迈过千亿元营收门槛;2017年,海信的智能交通、光通信、数字医疗等B2B业务利润占比过半,从传统家电公司转型为一家信息科技公司。

从跟跑、并跑到领跑,在周厚健看来,海信靠的是“技术立企”的根本信条。“那些只引进、不研发,落伍了再靠引进的企业,没有追求,必死无疑。”周厚健说,“中国在改革开放后走了十年弯路。打开国门一看,我们的技术差距这么大!很多企业放弃了研发,单靠引进。如果说海信今天走到了前面,就是因为没走这十年弯路。”

有一个鲜为人知的故事,显示了周厚健的“霸气”。21世纪初,当时电视技术正在由显像管向平板电视过渡。一次世界电视博览会上,一家国外企业说,自己生产的模组只需整机企业安装4个螺母就完事了。周厚健问:“那我们整机企业还干什么呢?”那人说:“周总,机壳大有作为!”

周厚健深受刺激,他暗下决心,必须靠自己把最核心的“屏”(模组)做起来!但是这谈何容易,因为要做屏,首先要把液晶灌到玻璃里做成液晶玻璃面板。没有液晶玻璃面板,屏就做不成。

“中国人不比外国人笨,外国人能做,我们凭什么不能做?”周厚健斩钉截铁地对同事们说,“至于液晶玻璃,只要玻璃企业有竞争,就一定有人卖给我们!”

就这样,玻璃面板还没有着落,海信便坚定地开始了屏的研发。终于,有人卖给他们玻璃面板了,屏的技术也突破了。2007年9月,中国第一条电视液晶模组线在海信投产,打破了我国液晶模组几乎全部依赖外企的状况,由此海信率先完成了平板电视上游产业链的突破。

周厚健经常对员工说,人不能没有目标。没有目标,人会失去动力,从而失去机会。周厚健的目标,在他年轻时头一次走出国门,看到国内外的巨大差距时就埋下了。那就是:坚定地追求技术,让中国的产业在世界上占有一席之地。

产业报国的情怀,让周厚健带领海信耐住了寂寞、冲破了重重垄断封锁。1998年,海信进入智能交通领域时,外资完全垄断,一台信号机卖十几万元,海信突破核心技术后,将产品价格拉低了2/3,大大降低了我国信息化成本;海信目前在做的计算机辅助手术系统已达世界级水准,凭借此系统,全国40多家三甲医院、68家三级医院,成功救治了2000多例疑难手术患者,大大增强了人们对国产高端医疗设备的信心。

技术立企,成就了海信的稳健经营、超前转型。“最先进的技术,用钱买不来。如果你没有一步一个台阶地自主研发,当技术上升到一定难度,你连决策的条件都没有。”周厚健觉得,中国制造业至少还有20年的黄金期,但有一个条件:必须迈向中高端。中国制造业在低端行业已经没有空间了,因为中国的劳动力价格比很多国家都高了;而在研发领域,我国研发人员、工程技术人员的劳动力成本仍然很有优势,只有走中高端路线,这个优势才能发挥出来。

“国内最早认识资本和股权的企业”

海信以低调著称,但是,近年来的一系列海外并购却吸引了业界的眼球,如2015年并购夏普墨西哥工厂、2017年收购东芝电视业务。

实际上,海信是国内最早认识资本和股权的企业,从1990年代收购雪花、华日、双喜、金凤、伯乐,到后来并购容声、科龙,再到近年来收购美国两家芯片公司、控股加拿大Jamdeo公司等,海信先后并购了至少20多家国内外公司。通过并购,海信迅速完成了低成本扩张,近年来则完善了产业链、增强了核心竞争力。

周厚健认为,海信是一个“慢思维”的企业,往往要把事情搞清楚再去做。但在记者看来,这种“慢思维”正是一种长远思维、理性思维。加上海信的超前眼光、改革精神,最终形成了一种带有工程师气质的精确的制度设计,和技术立企一样,构成了海信稳健经营的保障。

海信2001年搞股权激励,就是“先知先觉”与“慢思维”融合的典型案例。2014年,中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》出台之前,国资委曾邀请海信给100多家央企介绍经验。后来,该《意见》出台,也吸收了不少海信的实践经验。

周厚健说,海信集团目前是100%国资,但集团下属的20几家子公司,几乎都有激励性股权。海信8万职工,一千多名骨干员工持股。很多员工当年抵押住房认购股权,将个人身家跟企业发展牢牢捆绑在了一起,激发了巨大的发展动能。

“海信的员工持股与很多公司不一样,股权打破了终身制,岗变股变、人退股退、循环激励。我自己退休了也带不走股份。这也是当年大胆改革的结果。”周厚健说,“只有这样,才能确保股权永远对在职职工发挥激励作用。”

“5%不淘汰,就是对95%不负责任”

比起经营,周厚健觉得自己更加重视管理。他说,经营对企业当期影响大,而管理则会影响企业长期。

周厚健不愿讲个人功劳。他说,海信是一个团队在战斗。强调某个人的功劳,会对不起很多人。“要说我个人的作用,是把这批人凑到