CC封面人物：北森联合创始人&CEO纪伟国 | 打破&quot部门墙&quot，用组织变革保持未来领先

德鲁克说："我们无法左右变革。只能走在变革的前面。"

时代的发展与进步，总是伴随着创新和难以预见的颠覆。 "今年是我们的组织变革年"。北森联合创始人兼CEO纪伟国告诉《CC封面人物》，我们发现部门墙越来越重，部门之间的资源无法横向调用，团队之间协作困难，北森已经1600人，这个阶段的业务张力是非常巨大的，我们意识到如果北森度不过"组织能力"这一关，就可能会进入发展平台期。

企业到了一定规模，尤其是产品和业务复杂度增加的时候，部门和管理制度也会越来越复杂，这个时候公司的官僚作风就会凸显，效率开始降低，部门墙就出现了。"我们称之为法约尔桥(Fayol bridge)，就是两个不同部门的人，要找领导决策，两个领导再找领导。每个部门都强调自己的价值，都认为自己很重要，部门墙面就像横在大家面前的一座大山一样，大量的撕扯，整个组织对于市场和客户的需求反应是迟缓的。"纪伟国说。

现在商业社会变化非常快，无法对客户做快速响应就有可能在竞争中落伍。

那就意味着公司必须去深耕组织能力，打破部门墙，对客户迅速去响应，升级组织能力，企业才能快速地在激烈的商业竞争中保持领先的位置。这不仅是北森必须突破的"墙"，也是很多走向规模化企业同样面对的问题。

组织变革并不是把部门调一调，重新归拢下。"最大的改变是整个公司的思想和价值观；以客户为中心的理念；基于市场、源于客户的产品研发。所以我们从去年9月份开始梳理，带领团队看到问题，并达成变革的共识。"

北森创立于2002年，是中国人才管理软件及人才评测的开创者之一。在学习了华为等先进组织变革后，围绕"客户成功"，正在形成和落地八大流程闭环，包括DSTE（战略规划与执行流程）；MM（市场规划与执行流程）；IPD（集成产品开发流程）；LTC（从线索到回款流程）；1-N（定制产品/方案开发流程）；ISC（订单履行与交付流程）；CS（客户服务流程）；重大战役流程。

从SaaS软件到PaaS平台，从单一产品到一体化HR SaaS，北森不断创新，融合人才定义、识别等专业人才管理技术，人力资源管理软件及招聘、绩效等人才管理软件，形成一体化HR SaaS及人才管理平台，正如纪伟国所说，"在这点上北森一直走到了无人区，一直在变革和创新。"

封面人物：管理软件能帮企业做什么？

纪伟国：传统意义上讲管理软件，通常认为是一个效率提升工具。但是在现在不同了。云计算、大数据、人工智能、IoT，带来数字化经济的浪潮，各个行业都在进入数字化经济时代，很多行业都会被数字经济重构，所以现在越来越多的企业把数字化和创新定义成经营的核心战略。在这一前提下，管理软件就成了企业数字化不可缺少的基石。

疫情之下，可以看到拥有良好数字化基础的企业，更好应对了疫情或者获得快速发展。例如在线教育、视频会议等行业；商家如果开展在线业务，外卖等措施，就会让商家对疫情有一定的抵抗能力。如果商业模式过于传统，挑战就会很大，拒绝数字化业务的商家，有些已经开始倒闭。

调查也显示：企业希望快速复工，但快速复工的前提就是你得拥有良好的数字化办公基础，比如说通过视频会议、健康打卡、无接触考勤、电子签约这些手段能让业务快速恢复常态。

所以，在云计算、互联网的时代，管理软件，包括人力资源管理软件，已经成为企业数字化的一个不可缺少的基石。

封面人物：中国的SaaS软件发展目前处于什么阶段？

纪伟国：第一，中国的SaaS软件还处在早期快速发展阶段。

北森是2013年开始转成做大客户的SaaS，在此之前也是做小客户的SaaS软件。我们做大客户的战略也受到了业内的很多嘲笑，大家说你这不是奢侈品吗？差不多到17年初，业内才达成共识，SaaS软件还是要做中大型客户。

从17年初到现在也就三四年的时间，这三四年的时间，业界大部分产品也只能做到可用，还没有到达卓越的阶段。所以现在应该都处在快速发展期，产品还需要不断地磨合，还谈不上产品成熟或卓越吧。

第二，国内的SaaS软件还处在单品发展阶段。

软件发展的大趋势是一致的，从Salesforce和Workday的发展的脉络来看，最终都走向了中大型客户，走向了可定制化的SaaS软件，走向了一站式一体化的SaaS软件。

国内的SaaS公司，大部分是单个产品进行发展，未做横向扩展。

前几天，我看了一份投行的分析报告，HR SaaS公司通过不断去扩张产品或者并购，形成一体化、一站式的解决方案，最终形成workday、SAP、Oracle、ADP等几大阵营。单个产品的小厂商，变得无法与之竞争，客户也会慢慢流失到一体化的解决方案上。此时，小厂商最好的选择是被一站式的厂商所并购。

Salesforce也一样，从CRM到Marketing,到Service，到BI，也是围绕着"营销"这个主脉络构建了一站式的解决方案。所以，针对中大型客户的一体化解决方案是必然的趋势。

所以，中国的SaaS软件还处于一个相对早期、但快速发展的阶段。

封面人物：北森在发展的过程中经历了几个阶段?有什么样的组织变革？今天的组织规模和产品体系是怎样的？

纪伟国：北森原是一家人才测评公司，后来进入HR SaaS软件领域，开始构建以能力为核心的一体化HR SaaS和人才管理平台。

北森在2002年到2010年期间做的是人才测评业务，也是国内最大的人才评测公司，那个阶段的创新是把测评从原来的纸笔测验变成了互联网测验。从2010年到2015年，北森更多的是把测评融入客户的业务，通过人才管理的理念把测评技术融入到客户的业务流程中去。

最近几年，我们在通过AI或者数据技术去重塑人才测评，包括帮助客户建立数字化的测评中心，跟最大的电商公司合作的AI测验，还有AI视频面试等等，所有这些都是用新的技术重塑人才评测，在这点上北森基本走到了无人区，一直在变革和创新。

2010年,北森正式进入了SaaS软件行业，2013年开始重点做中大型客户的招聘管理系统，也算是国内第一个做中大型客户的SaaS公司。

2016年北森开始建设一体化的HR SaaS软件，涵盖测评、招聘、入职、基础人事、薪酬、假勤、绩效、继任、eLearning等人力资源的各个模块。

如果谈到组织变革，2013年北森从以测评为主业务，进入到中大型SaaS软件业务，算是一次大的组织变革。我们建设了与软件业务相匹配的组织，包括：建设客户成功团队、实施服务团队、方案式销售等等。那个时间点公司小，但挑战也很大，按照软件公司的作法搭建了相应的部门和组织，那个节点也还算成功。

2019年，我们面临更加巨大的组织挑战，背后的原因是：一体化的HR SaaS进入规模化后，公司产品线变得很长，每个产品线有自己的销售、实施及CSM。然后部门墙就变得越来越重，部门之间的资源无法横向调用、团队之间协作困难，整个组织无法以客户为中心快速运转。

作为一家人才管理专业公司，我们意识到：如果过不了"组织能力"这一关，就会在这个规模上晃荡几年。所以我们在去年9月份启动了一个流程化组织的变革项目，我们向B2B领域的成功者华为学习，学习华为关于流程化组织的策略和方法，用它解决北森所面临的业务挑战。

封面人物：企业为什么要做组织变革？组织变革的意义是什么？

纪伟国：公司要做大，人员规模就会不断增加，业务也会变得更加复杂。复杂性累加到一定程度后，整个组织的效率就会快速下滑，所以如果我们不能快速调整并提升组织能力，就会是一个企业发展过程的平台期。

北森这次组织变革的目标是："建立需求从客户中来，到客户中去的端到端流程"。流程化组织的再造并不是提升效率那么简单，而是要围绕客户成功设计端到端的业务流程和配套的支持流程，基于流程的分工来分配部门的职责，建立从客户中来到客户中去的流程化组织，来解决这种决策无法到达末梢，资源调动困难，损耗大，整个公司无法"力气出一孔"的困境，这是北森流程化组织变革的意义和价值。

现在商业社会的变化是非常快的，客户需求在变化，技术也在不断变化，产品也在不断变化，人才也在不断成长和提升，我觉得任何一家公司必须不断地去进行变革，去提升自己的组织能力，才能在激烈的商业竞争中保持领先的位置。

封面人物：怎样能给企业带来真正的价值（客户成功）？

纪伟国：客户成功并不是一个部门，而是一种经营思想，一种价值观。

SaaS和安装部署模式的软件，是完全不同的生意。安装版是一次性生意，收取一次性的费用，实施结项意味着交付成功。SaaS是一种订阅式的模式，和客户是一种伙伴关系，实施结项意味着新生活的开始，还要持续解决客户所面临的业务挑战，帮助客户实现业务成功。

如果从这个角度来看问题，我们会发现除了软件的功能问题，还有很多客户的业务问题影响客户的成功。我们必须通过业内的最佳实践和管理理念，去引领客户解决这些问题，所以，北森提供从人才管理理念、人才管理技术到HR SaaS软件的整体解决方案。

例如：内部推荐业务，里面也有很多最佳实践，包括怎么推广职位？成功推荐奖励员工多少钱？怎么发起一层又一层的内推活动？

封面人物：北森内部怎么选拔人才，您怎样定义人才？

纪伟国：要正确选拔人才，先要有人才标准，这就不得不谈及"人才管理"的专业技术，我们通过绩效、能力和潜力，来定义、识别和发展人才。

1、绩效：代表过去，是指过去三年的绩效，是否一贯表现卓越。

2、能力：代表当下，是否胜任目前的岗位，是否展现出了相匹配的行为。

3、潜力：代表未来，是否能够发展出未来的能力，并胜任更高的挑战。

潜力是一个相对较新的概念，不同的咨询公司有不同的模型叫法，但大致相似，北森有专门定义高潜人才的FAST模型：践行抱负（Fulfilling Aspiration）；敏锐学习（Agile Learning）；人际通达（Social Influence）；跨界思考（Thinking Beyond Boundary）。这通常是高潜人才区别于一般人才的那些令人兴奋的特质。

当建立了人才标准后，我们还需要一套人才管理的流程进行支撑，包括：能力模型体系、职级职等、每年一次的人才盘点和讨论会、年度绩效校准会、人才发展等等。当然，我们还要通过能力模型系统、360评估反馈系统、绩效系统、eLearning以及人才盘点和继任系统，落地人才管理的流程，真正实现人才数字化。

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